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ブルーオーシャン戦略 第7回 市場の境界を引き直す(パス2) 

『6つのパス(the six paths)』の2つ目です。

<パス② 業界内の他の戦略グループに学ぶ>

まず、戦略グループとは何か?を明確にしておきます。
これは、業界内で似通った戦略をとっている企業群という

位置づけをしましょう。

ほとんどの企業が、

自分の会社の属する戦略グループの中だけで
競争力を高めよう

とします。

さらには、他の戦略グループとは競合関係にないように
見えるために、あまり注意を払おうとしません。


ところが顧客サイドに立ちますと、

あるグループを離れて、
別のグループを選ぶということは往々にしてある
のです。

ここでは、テキサスに本拠地のある女性専用フィットネスクラブ「カーブス」を例に
挙げています。

カーブスは、1995年にフランチャイズ展開を開始して以来、どんどん成長し
今では店舗数も6000を超え、200万人以上の会員を擁するまでになり、売上高は、
10億ドルを上回っております。

カーブスの成功要因は、従来型のヘルスクラブと、家庭向けのエクササイズプログラム
の利点を取り入れて、あとの要素はすべてそぎ落としたことです。

(従来型のヘルスクラブ)
立地条件のよいところに建ち、会費は比較的高く、トレーニング用の機器や
アメニティも揃っていて、インストラクター数も多い・・・

(家庭向けのエクササイズプログラム)
ビデオなどでプログラムを提供し、価格は安く、家で利用が出来て、エクササイズ
器具は必要ない場合が多い。



こういった、消費者にとっては目的が同じはずの需要に対して、
カーブスはメスを入れたのです。

その考えの起点は何かというと・・・・

「一体女性は、
どんな基準で
ヘルスクラブを選んでいるのだろう・・・?」


という素朴な疑問です。


特別なマシンがあるから・・・とか、サウナ付のロッカールームがあるから・・・
とか、男性とめぐり合う機会に惹かれてなどという理由でヘルスクラブを
選ぶ女性は、ごくごく一握りしかいないということ。

それどころか、太めの身体をレオタードに包んでトレーニングしている姿を
実は、男性に見られたいとは思っていない。


そして、週に数回を 一時間、二時間とヘルスクラブで過ごせるような
余裕のある女性は、そうそういない。


結論として、導きだされたのが、


「家に居たら、
何かと理由をつけてトレーニングをさぼってしまうから」


だったのです。

さらには、一人でやるよりも

「仲間と一緒にトレーニングしたほうがやる気が出る」

というものでした。

次に

「ヘルスクラブに通わずに、
家庭向けのプログラムを利用するのはなぜか?」


と考えました。

結論は、

「お金と時間を節約したい」
「プライバシーを守りたい」 というものでした。


カーブスは、それぞれの利点を取り入れて、従来型のヘルスクラブの設備や
サービスのうち、大半の女性が支持するもの以外はすべてそぎ落としました。

特殊な機械もなく、スパもプールもありません。ロッカールームも設けずに、
カーテンで仕切った着替え用スペースが少しあるだけです。

10台程のマシンが円形に並べられたサーキットトレーニングシステムを採用
し、参加者同士が楽しくおしゃべり出来るようにしました。

全体のムードは、「優劣」とは無縁で、壁に鏡もほとんどなく、男性の視線を
感じる心配も一切ありません。

トレーニング時間は、30分ほどで、会費も30ドル前後のお手頃価格にしました。

フランチャイズ展開においても フランチャイザーの初期費用負担も少ないです。
極端に設備投資を少なくして、郊外の店舗運営で、だいたい100人の顧客が
獲得出来れば、たいがいは黒字になるように設定されています。


消費者とフランチャンス希望者双方の利益を保全しながら運営はとても旨く
いっているようです。

これもブルーオーシャン戦略における「他の戦略グループから学ぶ」という
ことを活かした好例として評価されています。


気づくための一番の方法は、

「顧客が戦略グループ間を移動するのは

何故なのだろうか?」
 

という

問いを正してみることが近道です。








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ブルーオーシャン戦略 第6回 市場の境界を引き直す(パス1) 

ブルーオーシャン戦略における大原則は、

「競争を迂回」することにあります。

従前の企業は、競争の常識に従う企業が多く、どうしても「競争の仕方」が
似つかわしくなってしまう傾向にあります。
競争の仕方が似つかわしくなるということは、つまりレッドオーシャンの泥沼に
はまりやすくなるということで警鐘を鳴らしています。


そこで具体的なブルーオーシャン創造の方法として、6種類のアプローチをとる
ことを提唱しています。
これを 『6つのパス(the six paths)』と呼んでいます。

<パス① 代替産業に学ぶ>

企業は、同業とだけの競争ではなく、
代替財や代替サービスの提供企業とも競争している
という前提

に立って考えます。

つまり機能や形状は異なるものの同じ目的に使う製品やサービスを代替財
および代替サービスと定義しています。

僕たち消費者は、購買の判断を下す際に、無意識のうちに代替財を比べている
のです。

それが、売り手の立場にたったときに、どうしても直感的発想が出来なくなって
しまう・・・つまり、どこまでいっても同業他社を意識してしまい、消費者側に
向いていないということです。

また、同業他社が、新製品をだしたり、新しい広告を打ちだしたり、
モデルチェンジをしたことに対しては、ものすごく反応を示すにも関わらず、
代替産業でそういった動きがあったとしてもなかなか気づきません。

だからこそ、こういう

代替産業同士の狭間には、

バリューイノベーションの機会がある
ということです。


ここで「ネットジェッツの事例」が登場します。

ネットジェッツ社は、ジェット機の短期リース事業を立ち上げました。
そして、20年も経たずして、多くの航空会社をしのぐ規模に成長したのです。

ネットジェッツ社のブルーオーシャン戦略は何だったのでしょうか。

それは、【ジェット機の共有】です。

この発想・・・驚きますね。

顧客に対して、他の15の顧客とともにジェット機の共有をする事業です。
共有すれば、年間50時間のフライトを保証しますよというサービスです。

移動にかかる時間を大幅に短縮したい!! 
混んだ空港でも慌ただしさを避けたい!!
乗り換えなしで目的地に行きたい!!



このような 特にビジネスマンたちの理想を叶えた素晴らしいサービスが
誕生しました。

驚いたのは、一般のフライトの目的地は、7割が米国内の30空港に集中して
いるのに比べて、ネットジェッツは、全米5500以上の目的地を指定できる
のです。

さらには、

出発の4時間前までに申し込めば必ず専用機を利用できるのです。

こうして、ネットジェッツは、一般のフライトと自社専用機の最大利点を
ミックスさせた まったく新しい戦略によって、ブルーオーシャンを確立
しました。


ネットジェッツが着目した代替産業は、

①航空会社のファーストクラスまたはビジネスクラスのフライト

②自社での航空機チャーター

だったのです。





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ブルーオーシャン戦略 第5回 (優れた戦略に共通する3つの特徴) 

ブルーオーシャン戦略の本は、とても読み応えがあります。

何回も読んでいくうちに、だんだんと理解も深まり、なるほど!!と思えるように
なります。

第5回は、

優れた戦略に共通する3つの特徴

ということですが、



1 メリハリがあること

2 高い独自性があること

3 訴求力のあるキャッチフレーズ


以上の3つの特徴を備えているかどうかが、
ブルーオーシャン戦略が商業
ベースで生きるかどうかの最初の判断基準になる
とのことです。


メリハリ

メリハリという言葉だけでは、ちょっと漠然としていてわかりにくいですが、
簡単にいうと、なんでもかんでも戦略に詰め込まないという解釈をすれば
わかりやすいと思います。

前回までにあった、そぎ落とすべき点は、取り除いたり、削ったりしなければ、
このメリハリは出てこないでしょう。

どこに力を注ぐのかを明確にするということです。


高い独自性

競合他社ばかりに目を向けていると、戦略に独自性が失われてしまいます。
これは、後述する 独自の曲線を持っている「シルク・ドゥ・ソレイユ」の
戦略キャンバスの価値曲線をご覧頂ければ、おわかり頂けるかと存じます。

ブルーオーシャン戦略では、増やす、付け加える、減らす、取り除くという
4つのアクションを通して、同業他社とは全く違った戦略アプローチをとる
ことで、必然的に独自性が増すということになります。


高い訴求力

キャッチフレーズというのは、簡単なようで難しいですよね。

単に明快なメッセージを伝えるだけではなくて、サービスの中身を正しく
表現していなくてはなりません。

従来のサービスとは、全く異なる新鮮な要素を端的に言葉で表現する必要が
あるということです。

心に響いて、しかも信頼に足るメッセージが伴っているかどうかも大変
重要な要素です。



さて、ではここで、

「シルク・ドゥ・ソレイユ」の戦略キャンバスを見てみましょう。
シルク・ドゥ・ソレイユというのは、サーカス業です。

しかし、一般のサーカスとは、一線を画す みごとなブルーオーシャン戦略で、
世界中にその名を知れ渡らせました。


シルク・ドゥ・ソレイユの戦略キャンバス
 ↑
 click すると 拡大します。


こちらの図は、小規模な地域サーカスと、リングリング・ブラザーズ&
バーナム&ベイリー、それから シルク・ドゥ・ソレイユの戦略キャンバスです。

シルクのグラフだけは、右のほうにせり出していますね。

その項目が、

テーマ性、快適な観賞環境、演目の種類、芸術性の高い音楽とダンスです。

つまり、シルク・ドゥ・ソレイユだけは、これらの独自性を持っているという
ことになります。

そして、真ん中ぐらいの項目に 「独自のテント」というのがありますが、
これは、他の二つに比べて、思い切り高い数値になっています。

これが、増加させたアクションです。

さらに手前を見ると、花形パフォーマー、動物ショー、館内販売、複数ショー
の同時進行という項目があります。

これは、取り除いた項目です。


いかがでしょうか、

他の2つの曲線とは、全く異なる曲線が出来上がっています。

従来型のサーカスとの方針の違いが一目瞭然ですね。


メリハリがあって、高い独自性があって、訴求力のあるキャッチフレーズを構築
できる!!

このような3つの特徴を備えた中で、新しい事業戦略を組み立てれば、
同業他社との無意味な競争をしなくても済むということです。


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ブルーオーシャン戦略 第4回 (アクション・マトリクス) 

ブルーオーシャン戦略の第4回は、

アクション・マトリクスです。

とてもかっこいい言葉ですね~

でも分析手法というよりも事前にみんなで意見を出し合って、ガンガンに書かせる図

みたいなものです。

アクション・マトリクス(ブルーオーシャン戦略)

上記の図がアクション・マトリクスの大元です。

これはどのように使うのかと申しますと、ブルーオーシャン戦略特有の
新しい価値曲線を生みだすために、このマトリクスに具体的に書き込むのです。

自社の製品やサービスの戦略キャンバスの中で、

取り除くべきものは何なのか?

②今よりも減らすべきものは何なのか?

③増やすべきものは何なのか?

④付け加えるべきものは何なのか?


上記4点を徹底追及するのです。

しかし、いざこれをやってみるとわかるのですが、

取り除く」 「減らす」 ということはなかなか出来ないですよ。


特に取り除く」というのは、難しい!!


ところが、ブルーオーシャン戦略の基本は、

価値とコストのトレードオフの
関係から解き放たれて、
差別化と低コストを同時追求すること
にあります。

ですから、どうしても「取り除く」要素を突きつめていく必要があるのです。

じゃないと、低コストの実現が出来ないからです。

皆さんもぜひ 自分のお店や会社の実情を踏まえて、上記のアクション・マトリクス
記入してみてください。

きっと、「取り除く」部分で 難儀すると思います。





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カセラ・ワインズの戦略キャンバス 

今日は、久しぶりに白ワインを買ってきました。
yellow tail の白ワインです。 

別にワインを買う予定はなかったのですが、

昨日の夜にブルー・オーシャン戦略を読んだ
からかもしれません。

どうもあの本を読んでから、ワイン=yellow tail となってしまったのです。
いつもは、赤ワインを買うのですが、

イエロー・テイル
今回は、シャルドネの白ワインです。
このカンガルーにいつも そそのかされてしまいます。

イエロー・テイル
裏面はほとんど見たことがないのですが、今日はじっくり見ました。
なるほど・・・サッポロビールさんが、輸入元になっているのですね。


イエロー・テイル
キャップのロゴが good ですね。
シンプルでとてもいいです。


さて、このイエロー・テイルって、今や世界中で爆発的ヒットのワインなのですが、
どうやらブルー・オーシャン戦略が深く根付いているようです。

戦略キャンバスというと、何やら難しそうな感じがしますが、簡単にいうと、
「既存の市場についての現状把握をして、他社の競争要因を探り、なおかつ自社の
新しい価値曲線を見出すための 基本ツール」 という風に僕は読みとったのです。

(もし間違っていたらご指摘願います )

それまでのワイン業界の戦略キャンバスは、下記のとおりでした。

<7つの競争要因>


①価格

②ワインづくりの極意や謳い文句

③マスマーケティング

④ヴィンテージ

⑤伝統や格式

⑥香りや味わい

⑦品種

ワイン業者はたくさんあるのに、各企業が掲げている価値曲線は、だいたい似つかわしく
その競争要因すべてに力を注いでいる・・・ということがわかったのです。

企業は本来、差別化戦略をとってしかるべきですが、どれも同じような戦略をたてていた
ということになります。

そこで、ブルー・オーシャン戦略の登場です。


業界の戦略キャンバスを大胆に塗り替えるために、同業他社から代替産業へ視点を移し、
さらに顧客から顧客以外へ視点を移すことによって、まったく新しい価値曲線を見出す
ということです。


そこで、カセラ・ワインズは、4つのアクションのもと、新しい価値曲線をもった
ワインを世に送り出すことに成功したのです。


<4つのアクションとは?>

①業界常識として、製品に備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か?

②業界標準と比べて、思い切り減らす要素は何か?

③同様に大胆に増やすべき要素は何か?

④付け加えるべき要素は何か?



まず、カセラ・ワインズは、 代替産業として、ビールやカクテルの業界を想定しました。
そして、とにかく「飲みやすく」「選びやすく」「楽しくて意外性のある」という
新しい要素を付け加えたのです。

そして、深みとか熟成、などの 要素を思い切り削って、熟成させないで出荷させる
方法を選びました。

さらに選びやすさを前面に出して、種類は「シャルドネ」と「シラーズ」だけにしてしまい
ました。

親しみやすいようにカンガルーを取り入れたり、赤と白のボトル形状を業界で初めて
一本化したのです。


これらの革新的なことを 大幅コストカットとともに実行し、発売と同時に飛ぶように
売れるようになったのです。



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